Ansoff Matrix framework

Tvoříme obsáhlou knihovnu znalostí o produktovém vývoji jako součást naší mise. Knihovna slouží všem, kteří se snaží zlepšit v rozhodování, především v rozhodování o dalším rozvoji produktu. Ať už jsi vynálezce, produktový manažer nebo Chief Product Officer, používání určité rozhodovací metody zvyšuje šanci na vytvoření správných produktů a jejich funkcí pro správné publikum (build the right thing for the right audience). Dnes si představíme Ansoff Matrix framework.

Název frameworku: .

Vynálezce: Harry Igor Ansoff.

Rok prvního použití: 1957.

Odkaz na původní výzkum: Článek Strategies for Diversification. Kniha Corporate Strategy: An Analytic Approach to Business Policy for Growth and Expansion (1965)

Důležité osobnosti v rozvoji frameworku:

1. Neznámé.

Důležité milníky v rozvoji frameworku:

1. Rozvoj matice do nástroje na strategické plánování pro korporace (1965).

Historie a první použití

Framework pomáhá pochopit jednotlivé možnosti růstu firmy. Vždy existují čtyři strategie růstu jakékoliv firmy: zvýšení penetrace trhu, rozvoj trhu, vývoj nových produktů a diverzifikace. Každá strategie reprezentuje důležité, často nevratné rozhodnutí.

Podle frameworku lze realizovat všechny strategie najednou, což je známkou kvalitně řízené firmy. Strategie diverzifikace je však natolik náročná, že často vede k organizačním změnám v celé společnosti, zatímco zbývající tři strategie mají v rámci firmy podobný průběh vývoje.

Základní princip prioritizace

Základní myšlenkou matice je nalezení odpovědi na otázku, jakým způsobem bude firma hledat další zdroje příjmů a jaký risk je s tím spojen. A také zda diverzifikace není tím nelepším způsobem.

Matice má dvě osy a čtyři kvadranty, které reprezentují 4 strategie, jak prioritizovat růst firmy:

• Products = Osa X zobrazuje produktové řady (z anglického products). V originálním článku je jedná o produktové řady.

• Markets = Osa Y zobrazuje trhy (z anglického market). V originálním článku je jedná o mise produktů.

Každá produktová řada má:

1. soubor fyzických vlastností (např. velikost, barvu) a

2. výkonnostních vlastností (například počet zpracovaných zpráv za minutu).

Každý produkt má také určitou „misi“, neboli práci, kterou má vykonat (například koště má uklidit smetí. Důvod svého stvoření.

Když se tedy bavíme o produktově-tržní strategii firmy, souhrnně označované v dnešní době jako GO-TO-MARKET strategie, vždy kombinujeme jednotlivé mise s produktovými řadami. Tento pohled nám umožňuje nahlížet na růst firmy optikou čtyř strategií.

Výsledkem priporitizace je jakýsi kompass, sladění obchodní strategie v management týmu, nikoliv konkrétní doporučení nad produkty, nebo trhy. Protože se jedná o odhad rizika a strategie růstu, kombinace se zjednodušují na čtyři možnosti. Nicméně v praxi existuje mnohem více než čtyři možné kombinace.

Kvadrant I - Product Development

Kvadrant „vpravo nahoře“ znázorňuje tzv. Product Development (česky rozvoj produktu) a představuje úsilí změnit fyzické a výkonnostní parametry existující produktové řady bez změny „mise“.

Z pohledu rizika je tato strategie ze všech čtyř možností málo až středně riziková. Velkým bolehlavem je vždy otázka: „Jaké fyzické a výkonnostní parametry dále rozvíjet?“ Strategie využívá loajality svých zákazníků, kterým nabízí nové produkty.

Typickými taktikami jsou:

• Typický produktový vývoj nových, větších funkcí,

• Sběr zpětné vazby (feedbacku) k existujícímu produktu, její analýza a následný vývoj nových produktů pro existující trhy,

• Rozvoj nových tržních propozic/hodnoty (value proposition) a marketingových strategií, které generují poptávku po novém produktu.

Kvadrant II - Market Penetration

Kvadrant „vlevo nahoře“ znázorňuje tzv. Market Penetration (česky pentrace trhu)  a představuje úsilí zvýšit firemní prodeje (sales) bez změny produktové řady a její GO-TO-MARKET strategie.

Z hlediska rizika představuje tato strategie nejméně rizikovou možnost ze všech čtyř strategií, neboť používá znalosti o daném trhu i produktu. Neobsahuje tedy mnoho neznámých. Strategie nevyžaduje velké investice, její potenciál má však své limity.

Typickými taktikami jsou:

• Zvýšení marketingového úsilí s cílem získat nové zákazníky,

• Drobná zlepšení produktu za účelem zvýšení loajality zákazníků a opakovaného nákupu,

• Změny ceny produktu s cílem zvýšit jeho prodej,

• Zvýšení tržního podílu prostřednictvím akvizic.

Kvadrant III - Market Development

Kvadrant „vlevo dole“ znázorňuje tzv. Market Development (česky rozvoj trh) aa představuje úsilí adaptovat existující produktovou řadu na nové „mise“.

Z pohledu rizika je tato strategie málo riziková, protože zahrnuje známé produkty, ale nové trhy. Tato strategie umožňuje firmám nalézt novou poptávku po jejich produktech.

Typickými taktikami jsou:

• Změna produktu nebo marketingu pro novou demografickou skupinu,

• Vstup na nový trh, často se uvádí geografický, ale Ansoff ve svém článku trh vnímá jako „set misí“,

• Nalezení nových partnerství pro distribuci produktu,

• Nalezení nových distribučních kanálů, například kamenné prodejny nebo online prodej.

Kvadrant IV - Diversification

Kvadrant „vpravo dole“ znázorňuje tzv. Diversification (česky diverzifikace) a představuje největší změnu. Společnost se odklání od své produktové řady i své GO-TO-MARKET strategie.

Z pohledu rizika je tato strategie nejrizikovější a často přináší velké organizační změny. Zároveň je však i nejdůležitější pro dlouhodobou udržitelnost firemního růstu. Diverzifikace má vždy dva typy:

Podobná diverzifikace, kde firma expanduje do nových trhů a produktů, které jsou však vzdáleně podobné jejímu současnému portfoliu.

Zcela odlišná diverzifikace, kde firma expanduje do nových trhů a produktů, které jsou zcela jiné než současné portfolio. V tomto případě firma provádí extenzivní hodnocení této strategie, které nejen určí, zda má smysl diverzifikovat tímto směrem, ale také sladí obchodní strategii na úrovni managementu (create alignment).

Ukázka prioritizace

Kvadrant I - Product Development

• Agilní vývoj softwaru je nejlepším příkladem. Postupně vylepšujeme vlastnosti existujícího produktu.

• Apple představuje nové produkty, jako jsou iPhone, Apple Watch nebo AirPods, pro své stávající zákazníky.

Kvadrant II - Market Penetration

• Prodejci obvykle hledají nové odběratele stávajícího produktu a zároveň zvyšují jeho prodej pomocí různých balíčkových variant.

• Coca‑Cola zvyšuje prodej klasické Coca‑Coly pomocí akcí, reklamy a rozšířením distribuce v zemích, kde již působí.

Kvadrant III - Market Development

• Produktoví manažeři často vezmou stávající produkt (například poštovní letadlo) a přetvoří jej pro jiný účel (například pro přepravu pasažérů).

• Starbucks expanduje do nových zemí (např. Čína nebo Indie) se stejnými kávovými produkty, které prodává v USA.

Kvadrant IV - Diversification

• Pivot do nové oblasti zcela změní business DNA dané firmy (například Amazon pivotoval do Cloud Computing AWS).

• Virgin Group začíná s Virgin Galactic (vesmírný cestovní ruch)

Vizuální ukázka prioritizace

Jiné označení pro framework

1. Product‑Market Growth Matrix,

2. Product/Market Expansion Grid.