Vítej v Continuum Tracker

Přichází doba, kdy se optimalizace produktů přesouvá ke strojům. Stroje umí číst celé dějiny vývoje a odhalovat vzory, které lidskému oku unikají. Osvobozují nás od opakování a dávají prostor tvořit něco radikálně nového. Lidé tak mohou uvolnit svou mysl pro skutečné inovace — pro nápady, které změní budoucnost.

Produktový vývoj v roce 2025

Software se stal komoditou. Příkladem může být tvorba e-shopu. Ten dnes postavíte během pár minut na Shopify, bez nutnosti najmout vývojáře. Díky obrovskému rozmachu customer-centric přístupu k vývoji produktů byla také většina produktových nápadů už prozkoumána. Nápady se však ještě nekomoditizovaly.

A tak jsme se dostali do bodu, kdy se v každé firmě stále více ptáme: „Je to dost dobré pro zákazníka? Co zákazník chce nebo potřebuje?" Tento přístup, zaměřený na řešení potřeb zákazníků místo doručování seznamu funkcionalit diktovaných shora, je bezpochyby správný. Občas by ale neuškodilo si položit i jinou otázku: „Nevymýšlíme kolo?" Neustálá snaha o customer-centric přístup k vývoji produktu nás přivedla do stavu, kdy produktoví manažeři, CPOs  i designéři řeší stále stejné problémy — například vyhledávání. Šance je, že nad podobnou funkcionalitou nebo produktem se zamýšleli už tisíce lidí před nimi.

Dalším typickým příkladem je filtrování. Patří mezi nejžádanější funkce. A přesto jej každá firma znovu testuje a ověřuje, jako by šlo o nově objevenou potřebu na trhu.

Proč se nepoučit z toho, jak někdo v minulosti vyvíjel podobné funkcionality a produkty? Díky tomu lze okamžitě vědět, jaký je například designový vzor nad L1 kategorizací na e-shopu.

Continuum Tracker byl založen za účelem zefektivnit produktový výzkum i jeho prezentaci. Čím efektivnější tyto procesy jsou, tím jistější rozhodnutí produktového týmu a tím menší riziko nízké adopce nových funkcí.

Naší vizí v Continuum Trackeru je snížit množství zbytečných debat a slepých uliček ve vývoji produktů tím, že se zaměříme na problémy, které dává smysl řešit. Hledáme produkty, které přetrvají tisíciletí.

A jak toho dosáhneme? Nad velkou částí funkcionalit i produktů už nějaký výzkum proběhl. Naší misí je nabídnout největší knihovnu vytvořených produktů a poskytovaných služeb s pokročilými funkcemi vyhledávání a analýzy. Aby každý mohl okamžitě vědět například, jaký je konsensus nad filtrováním.

Existují produkty, které trvají tisíciletí? Ano.

Produkt, který existuje už tisíce let

Proč neděláme masový produktový výzkum?

Proč se z minulosti neučíme už teď? Protože je časově náročné dohledat informace včetně kontextu každého produktu a každé funkcionality a poté vše porovnat.

Rozdíl mezi Škodou Kodiaq a Porsche Cayenne pozná každý konzument. Ale srovnat Kodiaq s Tiguanem nebo dvě generace stejného modelu je už mnohem složitější. Podobně je to i s jinými produkty. Velmi podrobným pohledem vždy zjistíme velké rozdíly. Porovnávání parametrů více variant podobného produktu je složitý úkol jak pro konzumenty, tak pro zkušené členy produktového týmu.

Hodnotitelé porovnávají hlavně velké viditelné funkcionality, které produkty a jejich verze odlišují. Mimo jiné proto, že velké funkce se lépe dohledávají. Ne každý šroubek je marketingově vyzdvižen v propagačních letácích. Je to časově i finančně méně náročné. Celkové porovnání dvou produktů je vyčerpávající.

V managementu se vychází z předpokladu, že právě velké, strategické funkce rozhodují o koupi i adopci produktu. A ty se také prezentují a analyzují. Z pohledu zákazníka je produkt finální služba či výrobek, který porovná s ostatními a na základě toho se rozhodne, zda jej koupí.

Obecně lze říci, že zmíněný předpoklad o náročnosti komparace se nepřímo propisuje do produktového vývoje, kde lze každou funkcionalitu produktu, nad kterou přemýšlejí produktoví manažeři, zařadit do jedné ze tří kategorií:

1. velká věc (must-have, důležité mít funkce),

2. středně velká věc (nice-to-have, hezké funkce) ,

3. a technické vylepšení/zákaznická služba (support, podpora).

Například funkce filtrování není jen o zúžení výběru jako důležité funkce, ale i o tom, jaké konkrétní filtry nejvíce pomáhají, tedy ony hezké funkce.

Backlog v produktovém vývoji. Vše je čistě empiricky zjištěno.

Když se na produkt podíváme z tohoto pohledu, zjistíme, že FINÁLNÍ PRODUKT lze definovat jako sadu individuálních funkcionalit různých kategorií, které za danou cenu někdo adoptuje. V ideálním případě konzument čistě mechanicky sestaví mapu všech funkcí produktu a jejich vah (kategorií), a porovná ji s jiným produktem. A tím udělá rozhodnutí o adopci vzhledem k ceně.

Každý produkt lze tedy rozebrat na malé prvočinitele (funkce) a jejich váhy. A to je časově velmi náročné, proto se hodnotí hlavně viditelně velké funkcionality.

Od jednotlivých funkcí k produktové strategii

Podívali jsme se na porovnávání z pohledu zákazníka, managementu i produkťáka. Pojďme se posunout na strategickou úroveň řízení firmy — produktovou strategii. Lidé, kteří se jí zabývají, jsou například Group Product Manageři, Head of Product nebo Chief Product Officer (CPO).

Z jejich pohledu firma nikdy nenabízí jen jeden produkt, ale celé produktové portfolio. A to musí mít nějakou strategii, aby do sebe produkty zapadaly, neopakovaly se s seděly do každodenního života uživatelů, kteří je adoptují. Tedy z pohledu produktové strategie můžeme říci, že vyšší management firmy bude alokovat kapitál na vývoj produktů a služeb tak, aby dosáhl maximální ziskovosti, prodejů, nebo jiné metriky, kterou sleduje.

Head of Product tak porovnává více produktů současně, hodnotí celou strategii a rozhoduje, kam půjdou omezené kapitálové zdroje. Sady funkcionalit jsou stále základnou pro produktovou strategii. Máme tu tedy určitou hierarchii pohledu na produktový vývoj.

V rámci celkového hodnocení však opět velká část manažerů bude hodnotit ony velké, strategické kusy, u kterých věří, že mají velkou váhu u zákazníků. Finanční zdroje jsou však omezené, a tak u části produktů v portfoliu dojde k tomu, že nebudou tolik aktualizovány, respektive budou méně důležité v organizaci, budou méně rozvíjeny, a budou mít menší váhu v produktovém portfoliu. A to i přesto, že jsou velmi úspěšné.

Globální trh

Jedním z důvodů, proč zákazník vidí, že velká část produktů na trhu je velmi podobných, je nevyváženost v alokaci kapitálu na produktový vývoj v jednotlivých organizacích. Je to však jen moje osobní hypotéza.

Podívejte se například na trh rychlovarných konvic v ČR.

Produktová nabídka rychlovarných konvic na Alze v roce 2025

Zákazník nedokáže produkty porovnat na první dobrou. A to proto, že produktový manažer, který novou rychlovarnou konvici vyvíjel, neměl dostatek času ani peněz na to, zjistit novou sadu individuálních funkcionalit, které za danou cenu někdo adoptuje u STÁVAJCÍCÍHO PRODUKTU.

"Je tato rychlovarná konvice, kterou zákazníci chtějí? Otestovali jsme to?" ptá se Group Product Manager.

"Je to konvice, kterou jsem za měsíc (pozn. daný čas) dokázal otestovat s 31 uživateli a zdá se, že ji trh chce," odvětí produkťák.

Časová dimenze

Přidáme ještě jednu dimenzi do našeho porovnávacího problému, a sice čas. Porovnávání v čase je ještě horší, protože vyžaduje paměť a do značné míry i nutnost zpětného vyhledávání informací. Představme si, že by produktový manažer porovnával rychlovarnou konvici z roku 1962 s dnešními modely. Nedává to velký smysl, protože zákazník vždy volí mezi současnými alternativami.

Podívejte se nyní na rychlovarnou konvici z roku 1962.

Patentovaná rychlovarná konvice z roku 1962

Už v roce 1962 existovala konvice podobná té dnešní. To ukazuje, že většina dnešních produktů se od svých předchůdců zásadně neliší. A takto můžeme do značné míry zjistit, že většina dnešních produktů se moc neliší od jejich minulých verzí.

Z toho tedy plyne, že pokud produktový manažer dokáže studovat produkty do značné hloubky (funkce), šířky (konkurence) i délky (čas), dokáže lépe pochopit sady individuálních funkcionalit, které za danou cenu někdo adoptuje. Protože produkty se v čase výrazně nemění, většina nových funkcionalit spadá spíše do kategorie nice-to-have. A výzkum nice-to-have se dá automatizovat.

Jediné, co je třeba udělat, je dostatečný produktový výzkum nad stávajícími produkty a okopírovat ty sady funkcionalit, které se opakují. Tím vznikne nová verze produktu. Proces lze opakovat, dokud jsou kapitálové náklady na výzkum menší než profit z prodeje.

Pokud je proces produktového výzkum a jeho prezentace rychlý, vývoj se může soustředit na nové produkty místo opakovaného vymýšlení kola při každé další iteraci stávajícího produktu.

Automatizace zlepšování produktů

Ukázali jsme si, že například základní potřeba a stavba rychlovarné konvice i její vnímání uživateli vzhledem k jiným produktům je od roku 1962 stále stejná.

Continuum Tracker se zaměřuje na těžký úkol doporučit, jak má vypadat další iterace produktu. Vytváříme generický produktový management. Jak? Pomocí naší AI dokáže lidský pracovník zkoumat produkty a jejich funkcionality do nejmenších detailů napříč časem, funkcemi i konkurencí. Automatizujeme hledání optimálního setu nice-to-have funkcí.

První vrstva  v produktovém backlogu už je pomalu automatizována firmami jako SentiSum a dalšími. Continuum Tracker cílí na automatizaci té střední vrstvy v produktovém backlogu. Poslední vrstva je řízena lidmi.

Automatizace produktového vývoje

Budoucnost produktového vývoje

Píše se rok 2032 a nové produkty, které svět ještě neviděl, nepoznal ani nikdo nevynalezl, jsou stále originální. Postupem času se však jejich vnímání ustálí na sadě funkcionalit, které daný produkt definují — a v ten moment se jejich vývoj stává generickým.

Další verze produktu pak nepodléhá inovaci, ale optimalizaci. Proto není nutné investovat tolik zdrojů, zejména lidských, do optimalizace jako do vývoje nových produktů. Iterace nové verze produktu se řídí jednoduchou rovnicí:

Dopad lze nejlépe ilustrovat na inovační křivce Everetta Rogerse. Její tvar S ukazuje výkon produktu v čase; s postupem let se zlepšení zpomalují a nové verze přinášejí jen malé přírůstky výkonu. Právě zde se nejvíce projevuje automatizace produktového vývoje.

Křivka inovace od Everetta Rogerse ukazuje budoucnost elektrických aut jako příklad.

Budoucnost produktového vývoje nespočívá v tom, kolikrát přidáme další nice-to-have funkci. Spočívá v tom, že stroje převezmou opakující se práci na omlazování existujících produktů a lidé se budou moci soustředit na skutečné inovace — ty, které mění svět. A čím efektivněji zvládneme optimalizovat dílčí vylepšení, tím více kapitálu uvolníme pro odvážné nápady, jež posouvají lidstvo kupředu.

Pojďme zlepšit produktový výzkum spolu tím, že mi dovolíte porozumět Vašemu procesu produktového výzkumu skrze krátké interview. Spojte se s námi.

Autor článku

Tomáš Veselý

Popisný text